sexta-feira, 22 de abril de 2016

Un groupe de mécènes soutient les actions du musée des Cordeliers et propose ses propres animations. --- Um grupo de clientes apoia as acções do museu Cordeliers

Saint-Jean-d'Angély : Adam aime le musée


L'Association pour le développement et l'animation du musée (Adam) apporte un soutien au musée des Cordeliers.

On doit sa création, en 2010, à l'impossibilité pour un musée municipal de percevoir de fonds par le biais du mécénat. D'abord présidée par Jean-François Ducournau, l'Adam est désormais dirigée par Pierre-Charles Raulx. Cette association propose trois ou quatre animations par an et toutes ont évidemment lieu dans le musée des Cordeliers.

Pierre-Charles Adam Raulx preside © PHILIPPE BRÉGOWY

« Nos conférences accueillent entre 70 et 80 personnes à chaque fois », se réjouit Pierre-Charles Raulx. Passionné d'histoire locale, cet Angérien pur jus a mis en place, avec son équipe de bénévoles (1), de nombreuses animations dont une sur la présence des Vikings à Taillebourg ou encore récemment sur Aliénor d'Aquitaine.

« Sans interférer »

Que l'on ne s'y méprenne pas, l'Adam n'interfère pas en quoi que ce soit dans la vie du musée. Cette association se situe dans la même configuration que les spectateurs de l'Eden vis-à-vis du cinéma Eden-Pasteur. « Nous donnons un coup de main si besoin à cette belle équipe dirigée par Delphine Etchenique et s'il manque un peu de sous pour une exposition, on en donne. »

Quatre mécènes soutiennent l'Adam… qui soutient ensuite les actions du musée.

« Ces quatre entreprises se sont engagées pour une durée de trois ans », poursuit le président Raulx, ravi de constater que le musée angérien a battu son record de fréquentation en 2015, avec plus de 8 000 entrées.

La récente assemblée générale a renouvelé le même bureau « mais nous en avons profité pour toiletter les statuts », indique le président de l'Adam qui espère de nouvelles adhésions : « Venez nous rejoindre, ce n'est pas parce qu'on aime la culture et l'histoire qu'on se prend la tête » (2).

(1) Le bureau est en particulier composé de William Genty (vice-président), Jean-Christian Crépol (secrétaire) et de Claude Borel (trésorier).

(2) Contact : Adam au 05 46 25 09 72.



Fonte: @edisonmariotti #edisonmariotti


Buenas Prácticas en Museos y Centros de Arte.

Tres buenas prácticas previas




Por regla general, toda administración pública que se propone renovar o crear una institución artística, tiene en cuenta criterios y oportunidades relacionados con la atracción del turismo cultural, la rehabilitación de entornos urbanos degradados, la proyección exterior de la localidad/autonomía/estado, etcétera. 

Sin menospreciar esos argumentos, una primera norma, o buena práctica, en esta materia sería establecer previa o paralelamente el proyecto cultural que se quiere afrontar con el nuevo equipamiento. Clarificar, en primer lugar, su carácter o función: configurar una colección (museo), incentivar la producción artística y su difusión social (centro de arte/kuntshalle), o hibridar esas dos funciones básicas (museo-centro de arte). En segundo lugar, atender la temporalidad que abarcará la colección y/o actividades (modernidad, contemporaneidad o apuesta por el futuro). Tercero, delimitar el ámbito territorial de la colección/actividad (local, autonómico, estatal, internacional) que determinará, a su vez, el ámbito de sus relaciones. En suma, se trata de fijar la identidad artística de la nueva institución: su Proyecto Artístico.


Una segunda buena práctica tendrá en cuenta la opinión, participación y el logro del máximo consenso posible entre los expertos e interlocutores del mundo del arte en la definición de dicho Proyecto Artístico.


Sólo partiendo del Proyecto Artístico, una administración pública estará facultada para dimensionar el esfuerzo económico que exigirá el nuevo o renovado equipamiento (construcción o rehabilitación del edificio, adquisiciones, programa, plantilla), si asumirá sus costes o acudirá a otras instituciones públicas o al sector privado, instituir un Patronato, elegir y contratar la dirección artística y elegir y contratar al arquitecto, por ese orden. Respetar estas etapas es la tercera buena práctica previa.

1. ESTRUCTURAS DE GESTIÓN

1. 1 Los objetivos de la gestión
La Constitución Española y los Estatutos de Autonomía establecen el derecho universal de todos los ciudadanos a la cultura. Por ello las instituciones públicas tienen la responsabilidad de asegurar y garantizar que existan los organismos precisos que, con vocación de servicio a la sociedad y atendiendo al ejercicio de ese derecho, desarrollen actividades culturales, en nuestro caso las referidas a la creación y difusión artística contemporánea, con el fin último de facilitar la educación y la construcción del espíritu cívico de las personas.

1.2 Las formas de gobierno
Las estructuras de gestión de los museos deben estar encaminadas a facilitar la toma de decisiones que permitan cumplir los objetivos de la institución, así como la ejecución de sus planes a corto y largo plazo. En nuestro país existen fundamentalmente dos fórmulas de gestión que afectan a nuestros museos y centros de arte:
En la actualidad, una buena parte de ellos dependen orgánicamente o incluso son parte de los departamentos de Cultura de la correspondiente administración pública, sin ningún tipo de autonomía de gestión o financiera y sin personalidad jurídica propia. Esta situación, entre otras cosas, impide la necesaria agilidad que una institución de estas características debe tener para poder llevar a cabo sus objetivos haciéndolas frágiles y fácilmente vulnerables.

Frente a este tipo de centros de arte, existen otras instituciones dotadas de un mayor grado de autonomía bajo la fórmula de agencias estatales, fundaciones públicas, consorcios, organismos autónomos, etcétera. Estos modelos aportan ventajas sobre el anterior: proporcionan una mayor agilidad y eficacia de funcionamiento, facilitan la capacidad de la institución para conseguir medios financieros complementarios a los de la administración y la hacen más fuerte e independiente.

Las estructuras de gestión de los museos y centros de arte contemporáneo deben estar al servicio de la organización y de su capacidad para conectar con la sociedad.
Tales estructuras han de estar caracterizadas por el principio de autonomía plena y sus principales objetivos son: asegurar la viabilidad del proyecto, supervisar su agilidad y consistencia, facilitar el control externo, garantizar la provisión de los recursos económicos indispensables y ayudar a captar recursos y servicios adicionales. Estas estructuras deben, asimismo, tender a ser duraderas en el tiempo.

1.3 Los órganos de gobierno
El Órgano de Gobierno que se instituya tiene la obligación de establecer los objetivos fundamentales generales de la institución, recogidos en unos Estatutos en los que se plasmen con claridad la Misión del Museo, la composición del Órgano de Gobierno y las reglas básicas de funcionamiento. En caso de ser necesario, este Órgano de Gobierno podrá disponer de una Comisión Ejecutiva.
El Órgano de Gobierno ha de velar por que el Proyecto Museístico, documento clave que proporciona identidad, visión y valores propios a la institución, presentado por el Director, se lleve adelante en los términos en que fue aprobado. Asimismo, en estrecho contacto con la Dirección, creará los mecanismos adecuados para el correcto seguimiento de las actuaciones en pos de estos objetivos, con transparencia y salvaguarda de los intereses públicos.
Los Planes Estratégicos, redactados periódicamente por la Dirección, desarrollan el Proyecto Museístico y prevén las actividades y los medios concretos para periodos de tiempo determinados.

1.4 Gestión económica
Para una correcta gestión del museo será necesario que los presupuestos del gobierno nacional, autonómico o local contemplen una dotación presupuestaria anual suficiente para alcanzar los objetivos culturales propuestos.
Este presupuesto debe estar garantizado por el órgano de gobierno, asegurando que siempre se dispondrá de los medios económicos necesarios para desarrollar aquello para lo que la institución ha sido creada.
El presupuesto global puede estar integrado por recursos públicos y privados, complementando estos últimos a los primeros.
Para ello, los responsables de la institución colaborarán con la Dirección para localizar y estimular a quienes puedan aportarlos desde el sector privado.
En todo caso, la consecución de recursos económicos privados no debe dar lugar a la disminución de los recursos públicos que deben garantizar en todo caso el buen funcionamiento de la institución museística.

1.5 Gestión del personal
Un organigrama laboral acorde con los objetivos deseados es decisivo para el funcionamiento ágil, eficaz y ordenado.
Encabezado por la Dirección, el organigrama (1) debe ser propuesto o aceptado por ésta.

En los museos o centros de arte dependientes de las administraciones públicas, los “puestos de confianza” deberían limitarse a los cargos más estrechamente ligados al proyecto del director, como el de subdirector o el de gerente. El personal funcionarial llega al museo a través de las oposiciones al Cuerpo Facultativo de Conservadores de Museos y los Cuerpos de Ayudantes y de Auxiliares de Archivos, Bibliotecas y Museos (o similares en las Comunidades Autónomas). La ausencia de especialización entre los Conservadores de museos crea actualmente una disfunción y una carencia en los museos y centros de arte contemporáneo. Se hace necesaria la promoción de dicha especialización, acompañada de un mayor énfasis en las materias contemporáneas, actualmente muy escasas, dentro de los temarios de oposición a los mencionados cuerpos administrativos. Ante esta situación, sería preferible la contratación, a partir de una Relación de Puestos de Trabajo aprobada por la administración competente, de personal laboral a través de oposiciones (transparentes y publicitadas) con temarios acordes a las características de cada plaza, en las que se valore además la experiencia profesional. El objetivo es consolidar una plantilla preparada y estable para el museo o centro de arte.

1.6 Gestión de los equipamientos
Por último, un elemento estructural de gran importancia es el lugar físico donde el museo y centro de arte despliega sus actividades, ofreciéndolas a la sociedad: un equipamiento arquitectónico que posea las características físicas, espaciales y tecnológicas adecuadas a los objetivos perseguidos, asegurándose su idoneidad y el buen mantenimiento del mismo.

2. EL PATRONATO
2.2 El Patronato y sus funciones
Toda institución artística de titularidad pública deberá de configurarse sobre tres órganos o estamentos con unas competencias y funciones bien definidas: Patronato, Dirección y Equipo Técnico. Cada estamento contará con unos estatutos, reglamentos o contratos que regulen sus funciones, establezcan el ámbito y los límites de sus competencias y garanticen la máxima estabilidad y colaboración en el desempeño de sus respectivas responsabilidades. La colaboración mutua facilitará el trabajo pero estos tres estamentos no son vasos comunicantes. Un esquema correcto de relaciones seria:
Patronato > < Dirección > < Equipo técnico
El órgano colegiado de gobierno de una institución artística es el Patronato. Dado, por un lado, el carácter técnico-científico de la institución museo/centro y, por otro, la conveniencia de mejorar su financiación, la administración titular del museo/centro delegará el gobierno de la institución en el Patronato. Se trata de una delegación de funciones basada en la confianza en la competencia profesional de los expertos (científicos) y en la capacidad de la sociedad civil (coleccionistas, empresarios, patrocinadores, usuarios, asociaciones, colectivos, etcétera.) de atraer fondos artísticos (donaciones, depósitos, convenios de colaboración) y/o aumentar los recursos económicos del museo/centro. Las funciones básicas de un Patronato serán de tres tipos: científicas, económicas y administrativas.

Principales funciones científicas:
Dar soporte y colaborar con la dirección.
Velar por el respeto al Proyecto Artístico.
Evaluar el cumplimiento y los resultados del contrato/programa de la dirección.
Conocer y autorizar las adquisiciones propuestas por la dirección
Conocer y aprobar el programa anual de actividades
Conocer y aprobar las comisiones asesoras creadas por la dirección.
Principales funciones económicas:
Conocer y aprobar los presupuestos anuales
Velar por el adecuado uso de los recursos económicos
Atraer recursos económicos privados
Aumentar los fondos de la colección a través de daciones, donaciones o depósitos.
Principales funciones administrativas:
Elegir a la dirección (o delegar en una comisión o jurado).
Mediar y contextualizar la labor de la dirección y su equipo con la institución titular y los patronos privados.
Defender la autonomía de la dirección frente a injerencias extra-artísticas.
Impulsar el desarrollo y la implantación del museo/centro de arte en la sociedad y el cumplimiento de sus objetivos.

2.3 Composición de los Patronatos
La composición del Patronato garantizará la presencia de representantes de la administración pública titular, de miembros de la sociedad civil y de expertos y científicos. Se propone, la siguiente proporcionalidad atendiendo a las funciones antes detalladas y como garantía de su competencia:
Representantes de la administración titular: Representantes de la sociedad civil: Expertos y Científicos:
20-33 %  20-33 %  33-50 %
El Proyecto Artístico orientará el perfil técnico-profesional de elección de los patronos científicos. Un estamento científico de perfil local proporcionará un exhaustivo conocimiento del tejido social, cultural y artístico del ámbito geográfico en el que actúa el museo/centro, pero limitará la también necesaria mirada hacia otros contextos y horizontes más amplios. Por el contrario, la presencia sobredimensionada de expertos internacionales acercará la institución a las pulsiones artísticas y culturales mundiales, pero dificultará la imprescindible mirada sobre la realidad local. En éste sentido, una buena práctica en la determinación de los perfiles responderá –insistimos- al Proyecto Artístico y procurará un adecuado equilibrio entre las ventajas y amenazas descritas.

2.4 Elección del Patronato
La administración titular del museo/centro tiene la legitimidad y la responsabilidad de elegir a los miembros del Patronato. En primer lugar cubrirá, lógicamente, las plazas de su representación directa.

A continuación captará soportes económicos y propondrá las correspondientes incorporaciones de representantes de los patrocinios obtenidos (directivos de las Obras Sociales de entidades de ahorro, directivos de entidades financieras o empresas patrocinadoras, coleccionistas, así como otros procedentes de la sociedad civil: asociaciones, colectivos, usuarios, etcétera.). Su permanencia en el Patronato estará sujeta al cumplimento estable de aportaciones económicas o la labor de captación de daciones, donaciones o depósitos.

Una vez determinado el perfil de los patronos científicos la selección se realizará entre expertos profesionales de la crítica, teoría e historia del arte contemporáneo, de la docencia, así como artistas, pensadores y especialistas en otras materias afines a su proyecto artístico.

El patronato acordará y hará públicas normas de conducta que eviten cualquier conflicto de intereses de sus miembros en perjuicio de los proyectos, adquisiciones o posibilidades de financiación del museo. Quedará claro de antemano en qué casos excepcionales los patronos pueden comisariar exposiciones en el museo o participar en otros patronatos.

Los directores de museo o centro de arte en el ejercicio de sus funciones estarán sujetos a las normas del código deontológico del ICOM.
Los artistas que sean miembros del patronato no tendrán exposiciones individuales en el museo y su obra no podrá ser adquirida en el período en que estén vinculado a él.

Todo miembro de patronato que sea coleccionista (como individuo, fundación o empresa) debe declararlo y evitar la competencia con el museo en este terreno. El museo no podrá adquirir onerosamente o almacenar obras o colecciones propiedad de algún miembro del patronato.

Los empresarios que formen parte del patronato deberán declarar a éste las áreas de negocio en las que trabajan sus empresas, y evitarán participar en cualquier decisión relacionada con la contratación de servicios o adquisición de bienes que pueda beneficiar directa o indirectamente a sus empresas.
Este régimen de buenas prácticas prestará atención a las reglas de ética emanadas del ICOM.

Se recomienda la renovación parcial de los miembros científicos del Patronato por períodos de tiempo limitados. En esta circunstancia, la dirección del museo/centro podrá proponer candidatos de su confianza. No obstante, se velará por la necesaria pluralidad de expertos con el fin de evitar mayorías “cautivas” del programa de la dirección.

La inasistencia reiterada a las reuniones del Patronato conllevará el cese como miembro del mismo.

3. LA DIRECCIÓN
La dirección ostenta la máxima responsabilidad del museo o centro de arte. Para cumplir con eficacia su misión debe estar plenamente respaldada por todos los órganos de gobierno de la institución.

3.1 Selección del director
El concurso es el sistema por el cual los directores son elegidos en base a las normas básicas que se detallan a continuación :
a. La decisión sobre el nombramiento de un nuevo director es responsabilidad del Patronato del museo (que, previamente, ha de reestructurarse según lo propuesto en el punto 2 de este documento). El Patronato podrá contar con el asesoramiento de una comisión, compuesta por personalidades de prestigio en los sectores interesados (producción artística, discurso y difusión del arte, gestión del patrimonio), que examine con total independencia las candidaturas. Esta comisión asesora deberá ser consensuada por el Patronato. En aquellos centros y museos con carácter nacional y con vocación internacional, es aconsejable que la comisión cuente con expertos extranjeros.

b. El Patronato deberá elaborar y hacer pública una convocatoria en la que se detallarán los requisitos para el cargo y las condiciones del contrato ( el concurso se llevará a cabo con publicidad y concurrencia ). Además, sin carácter vinculante, podrán invitar nominalmente al concurso a los profesionales que consideren apropiados. Finalmente, una vez elegido el candidato idóneo por el Patronato, dicha elección se propondrá a la confirmación de la Administración responsable. Es recomendable la firma de contratos suficientemente extensos que garanticen el desarrollo de un programa.

c. Los candidatos al puesto de dirección deberán presentar al Patronato y a la comisión no sólo un completo currículo que demuestre sus méritos y su experiencia, sino también un proyecto concreto para el museo o centro, y de forma específica para el periodo causa de contrato. Para la redacción de dicho proyecto, la Administración convocante deberá proporcionar a los interesados toda la información necesaria sobre el museo o centro de arte. En caso de producirse consultas posteriores, los nuevos datos se darán a conocer a todos los participantes en el proceso de selección.

3.2 Contratación del director
Es necesario buscar fórmulas administrativas (ente público, agencia estatal y otros compatibles con las administraciones autonómicas o locales) que conviertan la figura del director en una figura laboral.

La relación contractual de los directores debe desvincularse de la duración de la legislatura política, por lo que se recomienda el contrato de cinco años.

El incumplimiento del proyecto que el director presentó al concurso u otras causas de peso pueden llevar a la rescisión del contrato antes de su finalización. En tal caso, debe ser el Patronato el que rescinda el contrato, y debe dar explicaciones claras de su decisión a la administración titular y a los ciudadanos.

Por el contrario, la satisfacción con el trabajo del director debería conllevar la renovación de su contrato una vez transcurridos cinco años, por un período igual, y previa presentación, por parte del director, de un proyecto renovado para esos años. La intención de no renovación por cualquiera de las partes debe notificarse con un año de antelación, y el proceso para la selección mediante concurso de un nuevo director debe ponerse en marcha de inmediato.

3.3 Incompatibilidades del director
La administración tutelar deberá presupuestar una remuneración para el director que le permita dedicarse plenamente y con exclusividad a su cargo.

El director evitará desarrollar fuera del museo cualquier actividad vinculada al comercio del arte o el coleccionismo privado. Excepcionalmente, por ser experto en determinada materia, podría ser aceptable su participación en algún proyecto externo al museo: en ese caso, debería comunicarlo al Patronato.

4. EL PAPEL SOCIAL DE LOS MUSEOS Y CENTROS DE ARTE CONTEMPORÁNEO
Durante el pasado siglo, los museos dedicados al arte contemporáneo han experimentado no sólo una proliferación extraordinaria en nuestro país y en los países de nuestro entorno, sino importantísimas modificaciones de objetivos y contenido, de ningún modo ajenas a los cambios en los modos de producción artística producidos en el último tramo del siglo XX y el primer lustro del XXI. Ello los ha dotado de especificidad y singularidad respecto a las instituciones museísticas tradicionales, más acentuadas aún en los centros que en los museos de arte contemporáneo.

Los museos de arte contemporáneo tienen una obligación distinta al resto de museos, y es su vinculación al presente. Su función principal no es la de legitimar obras o artistas ni, tampoco, la de hacer o adelantar el juicio de la historia. Lo que los distingue de los museos históricos (centrados en la conservación y estudio de sus colecciones, su patrimonio material) es su irrenunciable tarea de incentivar y difundir la creatividad artística de nuestro tiempo (la actividad intelectual entendida como valor social, como patrimonio inmaterial) así como facilitar su recepción. Los museos se deben concebir no solamente como contenedores de obras de arte, sino como laboratorios de comportamientos artísticos abiertos a las experiencias cambiantes del mundo y a los lenguajes que las hacen visibles. Son, pues, tanto los lugares de producción y generación de propuestas de creadores actuales como de investigación y estudio de las prácticas artísticas contemporáneas. Por ello, la evaluación del buen funcionamiento del museo o centro de arte contemporáneo, además de considerar, como se hace tradicionalmente, el número de visitantes, debe atender a otros variados indicadores de la gestión (2).

De lo anterior se infiere que los museos de arte contemporáneo y los centros e instituciones dedicados al arte contemporáneo deben ser lugares abiertos al pensamiento creativo, no dogmáticos ni ordenancistas. Es, pues, necesario un concepto dinámico de museo basado en el tejido social que lo sustenta, comprometido con la información y la educación sobre los lenguajes y discursos contemporáneos, y que esté en continua comunicación con otros tipos de instituciones culturales, estableciendo redes dinámicas y participativas con otros museos y centros de su ámbito nacional e internacional.

Con base en las consideraciones anteriores, se entenderán como buenas prácticas, en cuanto al papel social de los museos y centros de arte, las siguientes:
Coleccionar y conservar el patrimonio artístico del siglo XX y activar un nuevo patrimonio público de la contemporaneidad, consistente tanto en obras objetuales como en proyectos artísticos intangibles: videocreación, net.art, software art, etcétera.

Invertir una buena parte de sus recursos en la conceptualización y producción de nuevas obras de artistas en vías de consolidación (I+D+I en las artes visuales).

Informar al menos una vez al año de los planes del director no sólo al Patronato (como es prescriptivo) sino también a los ciudadanos, a través de los medios de comunicación: compras realizadas y planificadas, programas expositivos y actividades.

Mantener una relación con los artistas y comisarios con los que colaboran, basadas en las buenas prácticas profesionales: honorarios por el trabajo o los servicios prestados, respeto a los derechos de autor, formalización de los acuerdos mediante los contratos por escrito, etcétera.

En caso de que el museo vaya a financiar la producción de obra, se recomienda negociar previamente con artista y galería si va a ser adquirida por el museo o si va a comercializarse, y en qué condiciones.

Desarrollar programas de colaboración y proyección a escala internacional, integrándose y fomentando las redes de colaboración a escala local, autonómica, estatal e internacional.

Alentar y atender la creación de un contexto artístico local, impulsando la colaboración con su entorno social y cultural y la generación de comunidad, mediante programas educativos y de formación y atención a los distintos públicos y sus segmentos.


5. OBJETO Y ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO
Este documento de buenas prácticas es el resultado de las conversaciones iniciadas en junio de 2006 entre el Ministerio de Cultura, la Asociación de Directores de Arte Contemporáneo, el Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo, el Consejo de Críticos de Artes Visuales, el Instituto de Arte Contemporáneo, la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España. Dichas conversaciones suponen que el Ministerio reconoce al sector como tal y también que éste se articula a través de asociaciones. El documento no tiene carácter normativo y sólo supondrá compromisos para aquellas instituciones que lo asuman y sin que en ningún caso pueda suponer el desistimiento de la responsabilidad política y cultural de las instituciones que, por otra parte, dispondrán del control de los tiempos a la hora de ir poniendo en práctica las recomendaciones que aquí se expresan. El Ministerio de Cultura hace propias estas buenas prácticas y anima a que las administraciones autonómicas y locales las adopten.

(1) El número de personas que integran el organigrama de un M. o C. de A. depende de diversos factores y es, por tanto, variable.
Las dos cuestiones que mayor incidencia tienen sobre esta cuestión son:
- las dimensiones del equipamiento arquitectónico del centro o museo
- su presupuesto económico anual
Suponiendo un M. o C. de A. de tamaño medio, el organigrama ideal sería:
Una dirección + secretaría/o de dirección.
Un/una responsable de la Colección Permanente (si la hubiere).
Un/una responsable de Exposiciones Temporales.
Un/una responsable del Departamento de Educación.
Un/una responsable de Biblioteca y Documentación.
Un/una responsable de Publicaciones.
Un/una responsable de Contabilidad y Personal.
Un/una responsable de Comunicación.
Un/una responsable de Marketing.

Un/una responsable de Infraestructuras y Equipamientos y Seguridad.
(2) Las cifras de los distintos M. y C. de A. son, por otra parte, difíciles de comparar entre sí, pues cada centro se encuentra en situaciones particulares en las que influyen factores como: población residente, en tránsito o turística, dimensiones del equipamiento, presupuesto disponible, horarios de apertura al público, actividad organizada, etcétera...

Otros indicadores a tener en cuenta, siempre dentro de la ponderación resultante de “población / turismo / dimensión / presupuesto”, son los siguientes:
Cifra total de grupos escolares atendidos.

Actividades educativas desarrolladas durante el fin de semana para jóvenes y familias.

Cifra total de otros grupos organizados (tercera edad, jóvenes, desempleados, inmigrantes, sectores marginados...) atendidos.

Cantidad y calidad de actividades paralelas desarrolladas (ciclos de cine, conferencias y mesas redondas, talleres, encuentros y charlas con artistas, actividades musicales y escénicas...).

Cantidad y calidad de exposiciones tem porales presentadas.
Número de exposiciones de producción propia dentro del conjunto de exposiciones temporales.

Publicaciones relativas a exposiciones, calidad de sus contenidos.
Número de ensayos originales presentados en dichos catálogos, así como en otras publicaciones, y relevancia teórica de sus autores.

Cifra de exposiciones temporales producidas en colaboración con otros M. o C. de A., y cifra de exposiciones propias que, tras su presentación local han sido demandadas por otros M. o C. de A..

Número de préstamos y exposiciones realizadas fuera del M. con base en fondos de la Colección Permanente.

Número de conferencias, congresos, mesas redondas, artículos impartidas y escritos por el personal técnico del M. o C. de A. invitado por otras instituciones museísticas o académicas.

Número de visitas a la página web.

Número de personas integradas en la Asociación de Amigos (si la hubiere).
Número de investigadores atendidos.

Número de empresas privadas involucradas en el desarrollo de la vida económica de la institución y porcentaje de dinero privado, captado para el desarrollo de actividades museísticas, sobre el presupuesto económico anual.
Repercusión de las actividades en los medios de comunicación social.
soma2Soma


Fonte: @edisonmariotti #edisonmariotti








Conference: Can culture help to overcome the fragmentation of society?

When PAN – Intercultural Arts was asked why a theatre residency at the “Jungle”, the refugee camp in Calais, they answered “Because, of course, finding a roof and a bowl of food is not all humans need in times of trauma and distress. They need a place to imagine, dream, reflect and exercise that most human of qualities – creativity."


I work in the cultural field because I believe in Culture’s strong and meaningful impact in people’s lives, in our human, intellectual, emotional development. The association I am involved in, Access Culture, acknowledges Culture’s power and impact and works towards the elimination of barriers to culture - physical, social and intellectual – helping to guarantee that every person may have the opportunity to enjoy culture and to create, no matter where they come from and what their specific capacities are.

Today, in Europe, we’re dealing with xenophobia and racism. Above all, though, we are dealing with fear. Fear is an instict, fear is our animal side. It makes us see a threat in the existence of other people, different people. It makes us see them as a group (a threatening group) and stops us from recognizing the humanity of each individual.

Our Culture can help us overcome the fear and see the humanity of others. It can challenge our preconceptions, prejudices and stereotypes; it can create places of encounter, where we can get to know the ‘other’, as an individual, as another human being; it can help us find common ground.



Right after the Brussels attacks, it was expected that the mood against Muslims and the refugees would grow stronger. We knew it, the refugees knew it. This image was for me a confirmation of our misunderstandings. (Andrej Isakovic / AFP / Getty Images)

Just a couple of recent examples:

The You.Th.i Festival – Youth, Theatre, Interculturalism took place in Athens on the 10 of April. It was a one-day celebration of theatre, creativity and tolerance towards diversity. It brought together Greek amateur teenage actors and adult immigrant amateur actors who live and work in Athens.

Museumsin Berlin have been organizing tours in Arabic, guided by Syrian refugees, who welcome newly arrived refugees in their native languages. This project, called Multaka, or “meeting point” in Arabic, aims to help integrate the newcomers. But it also reminds them that Germany is a country that had to be rebuilt after the second world war and gives them hope for rebuilding their own country someday. 

There are two key points I would like to bring up for discussion:

There’s a long distance between culture as theory and culture as practice. By “culture as theory” I mean the individual accumulation of intellectual and affective wealth, that is not necessarily put into practice. By “culture in practice” I mean actually using the wealth accumulated in our everyday life: in the way we treat and raise our children; in the way we deal with our neighbors; in the way we do our job, whether we are artists or cultural managers, teachers, judges, police officers or politicians. In the way we behave, make decisions and act in society, we give a sign of what our culture is. So, when our politicians sign agreements that violate human rights; when we attack refugees at our borders; when we close our borders to those refugees, then these are signs of our culture. A European culture that we like to think it conveys respect for human dignity, democracy, equality, respect for human rights. So when our decisions and actions ignore these fundamental European values, I would say that if such a thing as a “clash of civilizations” exists, then it’s not about ‘us’ and ‘them’, it’s here, it’s among us. And we all want to be proud of our European Culture.

The second point I would like to make is that culture is not a panacea, it doesn’t do miracles. In the UN Summit on Sustainable Development that took place in Rio de Janeiro in 2012, it was suggested that Culture is the fourth pillar together with the economic, social and environmental pillars of sustainable development. Thus, should we truly wish to work for peace and justice in the world, for respect, diversity and intercultural dialogue, then we need to consider solutions based on all four pillars. We need to work together with others sectors and make sure we can help create the conditions for a sustainable future where fear will not stop people from practicing their culture. That way we can really help people feel strong, safe and capable and put their talents and capacities at the service of the common good. Against fear.

Short intervention in the panel "Can culture help to overcome the fragmentation of society?" at the European Culture Forum, Brussels, 
Posted Yesterday by Maria Vlachou









Fonte: @edisonmariotti #edisonmariotti








O poeta sírio Abud Said participará da 14ª edição da - Flip - Festa Literária Internacional de Paraty, Rio de Janeiro, Brasil, que ocorre entre 29 de junho e 3 de julho. --- The Syrian poet Abud Said will participate in the 14th edition of - Flip - International Literary Festival of Paraty, Rio de Janeiro, Brazil, which takes place between June 29 and July 3.

Said, que atualmente está asilado na Alemanha, fará parte da mesa que vai tratar da guerra da Síria e a crise dos refugiados na Europa, sob o olhar de pessoas comuns, que sofrem na pele as consequências da violência e se veem obrigadas a sair de suas terras. 



 Flip - Festa Literária Internacional
de Paraty, Rio de Janeiro, Brasil,

O primeiro livro de poemas de Said, que nasceu em 1983, em Aleppo, "O Cara mais Esperto do Facebook", surgiu do registro de seu dia a dia para os amigos. Em sua página na rede social ele postava poemas, aforismos, anedotas e comentários sobre o cotidiano da guerra e a fuga para a Europa. A página logo despertou a atenção por dois motivos: o forte teor documental e o valor literário. Acabou virando livro e foi editado em alemão e em inglês. Aqui no Brasil, será lançado pela Editora 34 para a Flip.

O poeta falará ao lado da jornalista Patrícia Campos Mello, que tem experiência em coberturas de guerra e de crises. Ela está escrevendo o livro "Lua de Mel em Kobani" (para a Companhia das Letras), que traz uma narrativa sobre a guerra contra o Estado Islâmico na Síria contada por um casal de refugiados que sobreviveu ao cerco da cidade de Kobani, em 2014.





Fonte: @edisonmariotti #edisonmariotti



Flip the page on Facebook: https://www.facebook.com/flip.paraty/



Source: ICArabe




--in via tradutor do google

The Syrian poet Abud Said will participate in the 14th edition of - Flip - International Literary Festival of Paraty, Rio de Janeiro, Brazil, which takes place between June 29 and July 3.

Said, who is currently asylum in Germany, will be part of the table that will address the Syria war and the refugee crisis in Europe, under the gaze of ordinary people who suffer skin the consequences of violence and are forced to leave their land.

The first book of poems Said, who was born in 1983 in Aleppo, "The Smart Facebook Man," came the record of your day to day to friends. On his page on the social network he posted poems, aphorisms, anecdotes and comments on the daily life of war and escape to Europe. The page soon attracted attention for two reasons: the strong documentary content and literary value. He eventually became the book and it was published in German and English. Here in Brazil, will be launched by Editora 34 for Flip.

The poet will speak next to the journalist Patricia Campos Mello, who has experience in war and crisis coverage. She is writing the book "Honeymoon in Kobanî" (for Companhia das Letras), which brings a narrative about the war against the Islamic State in Syria told by a couple of refugees who survived the siege of the town of Ayn al-Arab in 2014 .
Flip the page on Facebook: https://www.facebook.com/flip.paraty/



Source: ICArabe


























Bảo tàng văn hóa dân tộc Khmer tỉnh Trà Vinh. --- Cultural Museum Khmer in Tra Vinh Province. --- Cultural Museum Khmer em Tra Vinh Province

Bảo tàng văn hóa dân tộc Khmer tỉnh Trà Vinh nằm trong quần thể Khu di tích Ao Bà Om và Chùa Âng; hiện tọa lạc tại khóm 4, phường 8, thành phố Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh, Việt Nam.


Bảo tàng được xây dựng năm 1995, và đưa vào sử dụng năm 1997 trên diện tích 1.700 m2 trong một khuôn viên rộng 1 ha. 

Bảo tàng văn hóa dân tộc Khmer tỉnh Trà Vinh


Tòa nhà chính được xây theo kiểu kiến trúc truyền thống kết hợp với kiến trúc hiện đại, gồm một trệt một lầu. Tầng trệt là văn phòng làm việc của cán bộ, nhân viên bảo tàng. Tầng trên gồm có ba phòng dùng để trưng bày gần 1.000 hiện vật, phản ánh đời sống văn hóa, vật chất tinh thần rất phong phú của dân tộc Khmer ở Nam Bộ.

Tòa nhà trưng bày các hiện vật

Tòa nhà trưng bày các hiện vật

Phòng đầu tiên dùng để trưng bày các hiện vật về mô hình các ngôi chùa của người Khmer, có sala dùng để các nhà sư ngồi...

Phòng thứ hai trưng bày các nông cụ và các công cụ để đánh bắt thủy sản. Ngoài ra, ở đây còn trưng bày các loại trang phục truyền thống và chữ viết của dân tộc Khmer ở Nam Bộ. Nổi bật là những văn tự cổ chứ kinh Phật, các lời huấn ca về đạo đức, lối sống và các truyện kể nhân gian,...Trong số đó, độc đáo nhất là sách viết trên lá buông và giấy xếp bằng tiếng Phạn.


Một ngôi tháp trong khuôn viên


Một ngôi tháp trong khuôn viên

Phòng thứ ba là phòng trưng bày các nhạc cụ truyền thống, các trang phục, đạo cụ, mặt nạ...Những hình ảnh trưng bày tại đây đã tái hiện hai loại hình nghệ thuật sân khấu là sân khấu Rồ-băm (kịch múa) xuất xứ từ nghệ thuật cung đình, sân khấu Dù-kê (kịch hát) ra đời trong dân gian từ đầu thế kỷ 20 và phát triển mạnh hơn từ sau năm 1945. Các nhạc cụ của người Khmer ở đây cũng rất phong phú và đa dạng, được chia làm hai loại: dàn nhạc dân gian (nhạc dây) và dàn nhạc lễ (nhạc ngũ âm). Dàn nhạc ngũ âm được chế tác bằng năm chất liệu khác nhau gồm đồng, sắt, gỗ, da và hơi.

Bảo tàng văn hóa dân tộc Khmer tỉnh Trà Vinh là nơi khách đến tham quan và nghiên cứu học tập.






Fonte: @edisonmariotti #edisonmariotti

colaboração: Toan Hoang

Hoang thi Kim Toan




--in via tradutor do google
Cultural Museum Khmer in Tra Vinh Province

Cultural Museum Khmer in Tra Vinh province is located in the Ba Om Pond Relic Pagoda and Ang; Hamlet is located at 4, Ward 8, Tra Vinh City, Tra Vinh, Vietnam.

The museum was built in 1995, and put into use in 1997 on an area of ​​1,700 m2 in a 1 hectare campus. The main building was built in the traditional architectural style combined with modern architecture, consisting of a ground floor one. The ground floor is the office of officials and museum staff. Upstairs consists of three rooms used for nearly 1,000 artifacts on display, reflecting the cultural life, material and spiritual very rich of the Khmer people in the South.

The building exhibits artifacts

The first room to exhibit the kind of model of the Khmer temples, there sala monks used to sit ...

The second room showcase farming tools and tools for fishing. Also, here also showcases the traditional apparel and script of ethnic Khmer in the South. The highlight is the ancient writing rather scriptures, the words of ethics training cases, lifestyle and folk tales, ... Among them, the most unique is written on sheets of paper to let go and put it in Sanskrit .

A tower on site

Third room is the gallery of traditional musical instruments, costumes, props, masks ... The pictures on display here were treating the two art forms theater is the stage RO-hash (screenplay dance) originating from the royal art, theater Even-Statistics (opera) was born in the folk from the early 20th century and further development since 1945. the Khmer instruments here also greatly rich and varied, is divided into two categories: folk orchestra (music wire) and orchestra festival (music pentatonic). Pentatonic orchestral be manipulated in different materials including copper, iron, wood, leather and vapor.

Cultural Museum Khmer in Tra Vinh province is where visitors to observe and academic research.










--br via tradutor do googl
Cultural Museum Khmer em Tra Vinh Province

Cultural Museum Khmer na província de Tra Vinh está localizado na Ba Om Pond Relic pagode e Ang; Hamlet está localizado a 4, Ward 8, Tra Vinh City, Tra Vinh, Vietnam.

O museu foi construído em 1995, e colocado em uso em 1997 em uma área de 1.700 m2 em um terreno de 1 hectare. O edifício principal foi construído no estilo arquitectónico tradicional combinada com arquitectura moderna, constituída por um piso térreo. O piso térreo está a cargo de funcionários e pessoal do museu. No andar de cima é composto por três salas utilizadas para cerca de 1.000 artefatos em exibição, refletindo a vida cultural, material e espiritual muito rica do povo Khmer no Sul.

O edifício apresenta artefatos

O primeiro quarto que apresentam o tipo de modelo dos templos Khmer, há monges SALA costumavam se sentar ...

Segundo ferramentas agrícolas sala de mostruário e ferramentas para a pesca. Além disso, aqui também apresenta o vestuário tradicional e roteiro de Khmer étnica no Sul. O destaque é a antiga escrita em vez escrituras, as palavras de casos de formação ética, estilo de vida e contos populares, ... Entre eles, o mais original está escrito em folhas de papel para deixar ir e colocá-lo em sânscrito .

Uma torre no local

Terceiro quarto é a galeria de instrumentos tradicionais musicais, figurinos, adereços, máscaras ... As imagens em exibição aqui estavam tratando o teatro duas formas de arte é o estágio RO-de hash (roteiro dança) proveniente da arte real, teatro Mesmo-Estatística (ópera) nasceu na popular do início do século 20 e um maior desenvolvimento desde 1945. os instrumentos Khmer aqui também grandemente rica e variada, é dividido em duas categorias: orquestra folclórica (fio de música) e Festival Orchestra (música pentatônica). orquestral Pentatonic ser manipulado em diferentes materiais, incluindo cobre, ferro, madeira, couro e vapor.

Cultural Museum Khmer na província de Tra Vinh é onde os visitantes para observar e pesquisa acadêmica.