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segunda-feira, 26 de outubro de 2015

MUSEO PÚBLICO: RECURSOS PARA SUS METAS Y OBJETIVOS - · en MUSEOGRAFÍA. ·

Los objetivos más importantes en la administración de los recursos del museo deben ser aquellos relacionados visiblemente con las actividades de gestión, directa o indirectamente. 



Cualquier otro gasto que se asuma fuera de estas metas y objetivos relacionados, ya sea de tiempo de trabajo de un miembro del personal, una suma de dinero, o la utilización de salas del museo, constituye un despilfarro de los recursos del que se puede pedir cuentas al consejo de dirección en el caso de los museos públicos.


Los recursos que un museo público emplea para la consecución de sus metas institucionales pueden dividirse en siete grupos. De entre estos grupos destaca el siguiente, ya que está implícito en la definición de museo (ICOM):

· Colecciones: Aquí no sólo se incluyen los objetos expuestos sino cualquier otro objeto que se pueda emplear, en ese momento o en un futuro, para su estudio o exhibición a través de préstamos, donación, derechos e excavación, etcétera.


Illa Collins

De entre los seis grupos restantes, todos los cuales (al contrario de lo que sucede con las colecciones) son habituales en casi todos los tipos de empresa, hay tres que tienen que ver con los recursos, hay tres que tienen que ver con los recursos que son más o menos tangibles. Éstos, y algunos de los principales recursos dentro de cada uno de ellos, son:

· Recursos humanos: miembros de la dirección del museo, personal en nómina (supervivientes), personal voluntario, contratistas independientes, asesores, consultores, benefactores, socios, amigos del museo, proveedores…

· Recursos fiscales: dinero en efectivo, facturas por cobrar, gastos pagados por adelantado, garantías, derechos futuros, inversiones en valores y activos similares que puedan cuantificarse monetariamente.

· Recursos tangibles no pertenecientes a las colecciones: terrenos, edificios industriales, equipamiento, herramientas, consumibles, inventario.


Los tres grupos restantes están compuestos por recursos que, aunque no tienen un carácter tan tangible, no son menos importantes. Son los siguientes:

· Información: Aquí se incluye todo, desde las colecciones, sonido enlatado, fotografías, películas, CDs de audio y archivos de correspondencia hasta los manuales y recursos didácticos con el funcionamiento de actividades, si los hubiere. También se incluye el archivo de publicaciones especializadas completo que se disponga, tanto de fuentes internas como externas, así como otros productos de documentación y archivos internos relacionados con el personal, asuntos fiscales y administrativos, planos del museo y las actas de las reuniones. También consideramos información los códigos de conducta profesional y los procedimientos establecidos para el funcionamiento del museo, aunque sin duda son tan particulares que podrían constituir por sí mismos un recurso de otro tipo.

· Aprecio del visitante: La totalidad de aspectos positivos que los distintos tipos de público perciben en el museo, ya sean internos (miembros de la gestión del museo, personal, voluntarios) o externos (amigos del museo, visitantes, proveedores, coleccionistas, profesionales externos especializados en museos, la comunidad, la prensa, las fuentes de financiación, el gobierno local y/ estatal).

· Tiempo: Con la excepción de algunas anomalías a la hora de considerar el tiempo como un recurso, funciona como tal en el caso de la planificación (“para lograr X, necesitaremos N personas, $ dinero, y T tiempo”). Por lo tanto, la falta de tiempo cuando hay que finalizar un determinado proyecto de manera rutinaria puede compensarse con el desvío de dinero para obtener ayuda complementaria externa (recursos humanos). A su vez, el coste de llevar a cabo un proyecto específico puede reducirse aplazando la fecha propuesta para su finalización y así convertir parte del periodo de tiempo en dinero.


Para las tareas existen normas o métodos, o no existen, se improvisa, que es lo menos recomendable. Como norma, cuanto más rutinarias sean las tareas a realizar, mayor será la probabilidad de que el equipo de gestión haya establecido un método; es decir, una hoja de ruta con objeto de regular su ejecución. Cuanto más infrecuente sea una tarea a realizar o cuando menos se prevean las circunstancias que pudieran ocasionar dicha tarea, menos probabilidades habrá de que se haya creado un esquema de método para su realización.



Espacio Visual Europa (EVE)

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