En alguna ocasión, hemos hablado de la diferencia que existe en la forma en la que se dirigían los museos en contraposición a como se deberían dirigir actualmente. Mencionábamos aquella dicotomía del “administrar”en contraposición al “gestionar”, o del pasado que ya fue del presente que es – o que debería ser – en la conducción de los museos locales hacia a la supervivencia.
Decir también que el término “director” se ha comenzado a utilizar relativamente hace poco para designar al profesional que gestiona el museo. Los conservadores y cuidadores eran directores en todos los sentidos pero no se aplicaba el nombre, ya que no gestionaban nada en el sentido más amplio de la institución, solo en la colección. En algunos países del primer mundo, esto revelaba una cierta aversión cultural hacia la gestión y a la forma convencional de la dirección de una entidad, no en una institución consagrada a difundir conocimiento. Estos romanticismos ya hemos visto que no son prácticos a la hora de ajustar el devenir del museo – hacer frente a la situación – a los tiempos que corren para todos, y que había que normalizar con mayor claridad el quién es quién dentro del museo.
Todo esto revela una desconfianza general a nivel internacional sobre la aplicación de la teoría de dirección a los museos. Es cierto que una dirección eficaz existió en algunos casos por encima de estas valoraciones históricas, pero eran modelos de dirección basados en el sentido común. Y hubo quien intentó teorizar sobre a gestión de los museos ya por el año 1895, una caso excepcional. Se trataba del señor G. Browne Goode, secretario adjunto del Smithsonian Institution en Washington D.C., en un documento presentado durante la reunión de la British Museums Association celebrada aquel mismo año, hablando en un discurso titulado “Necesidades cardinales de la administración de museos”:
“No se puede fundar y mantener un museo sin tener en cuenta estos cinco apartados:
Una organización estable y medios de subsistencia apropiados.
Un plan definido, sabiamente estructurado de acuerdo con las posibilidades de la institución y las necesidades de la comunidad a la que se dirige.
Material con el que trabajar. Disponer de buenas colecciones o de instalaciones para crearlas.
Personal que realice el trabajo. Una plantilla de conservadores competentes.
Un lugar en el que poder trabajar. Un edificio apropiado.
Medios con los que trabajar: accesorios adecuados, material para efectuar las instalaciones, herramientas y asistencia mecánica.” (Goode, 1895-79).
Fue un modelo que tardó más de un siglo en tenerse en cuenta difuminando lo que podía ser la evolución progresiva en la forma arquetípica de la dirección de museos. Hubo voces, eso sí, que vaticinaban problemas graves por no ajustar la dirección de los museos a un solo modelo de gestión, al margen de la naturaleza de las colecciones y el sentido común. El director del museo Victoria y Alberto de Londres, Roy Strong (1988), dijo en un día de inspiración: “la planificación y fijación de objetivos y estrategias a largo plazo no se han tenido en cuenta en los museos durante décadas (años 50 y 60). El planteamiento que existe es pragmático y fragmentario”. Una revista americana especializada en la dirección de museos que se publicaba en Estados Unidos en la década de los años 70, apuntaba que: “Encontrar un museo bien dirigido es un puro accidente. La mayoría de los gerentes y directores no están familiarizados con los principios modernos de la dirección o jamás han pensado en aplicarlos a un museo”.
Alan Fletcher: Fifty years of graphic work (and play)
La cosa siguió – ¿sigue?- así de oscura e indefinida y nos vamos acercando a la actualidad. Hace bien poco, mentes preclaras relacionadas con la gestión institucional afirmaban que los museos estaban al margen del profesionalismo en la dirección. Las consecuencias de esta verdad han dado lugar a consecuencias fatales como es el cierre de museos, eso sí que es una catástrofe. Estas experiencias terribles en algunos casos deberían haber servido para mostrarnos un camino de normalización en la gestión, pero no ha sido así si atendemos a la evolución de muchos de nuestros museos locales, la mayoría públicos, y también en museos grandes. La crisis salvaje no siempre ha sido el problema, ya existía vacio de gestión en el periodo de las vacas gordas.
Siguiendo con el ejemplo anglosajón, los museos locales fueron finalmente conscientes de la necesidad de adoptar con urgencia, y ante la amenaza de desaparición y para afrontar crisis, un modelo de dirección avanzado. Los museos se dieron cuenta de la necesidad de modernizarse siguiendo avanzados modelos de gestión empresarial. Hubo mucha desconfianza en otros países sobre esta clase de iniciativas en los sistemas empresariales de gestión y no se adoptaron, prefirieron seguir el modelo del sentido común o como lo quieran llamar. En los años 90, “muchos conservadores y administradores siguen siendo escépticos en sus motivaciones de gestión (y sobre la adecuación) que subrayan a la determinación del museo, los sistemas de información de la dirección […] los indicadores de los resultados obtenidos y mediciones del rendimiento […] el difícil mundo de la planificación, la confección de presupuesto y el control” (Allen y Ellis, 1990, 35).
Estamos en 2015, ¿seguimos gestionando nuestros museos locales “a la antigua”? Creemos que sí.
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